1987年，已經(jīng)43歲的任正非籌集了2.1萬元人民幣(6.1355,0.0010,0.02%)，在深圳組建了華為公司，專做用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司銷售代理，獲得了第一桶金。一晃27年過去，目前華為的員工數(shù)已超過15萬，業(yè)務(wù)遍布全球150多個(gè)國家和地區(qū)，總銷售收入達(dá)2400億元左右，超越愛立信[微博]、諾基亞[微博]等巨頭，成為全球最大的電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。

回首來時(shí)路，華為的成長歷程，即是一個(gè)“自立”與“借力”的過程。成立伊始，華為就選擇了一條充滿風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)自立的實(shí)業(yè)之路，并投入大量資源進(jìn)行技術(shù)研發(fā)。在本地化的技術(shù)研發(fā)基礎(chǔ)上，華為展開了全球范圍內(nèi)的布局，這也在無形中成就了華為廣結(jié)戰(zhàn)略同盟的指導(dǎo)思想。即以技術(shù)為本，借力知名品牌和渠道，逐步實(shí)現(xiàn)全球技術(shù)路線的擴(kuò)張。

27年來，華為人在任正非的帶領(lǐng)下，行走在全球五大洲的每個(gè)角落，開拓了一個(gè)又一個(gè)新興市場。不過遺憾的是，由于“國家安全”等方面的因素，美國成為了華為世界版圖中一塊不小的缺失。

借力：全球化戰(zhàn)略

華為集中在國內(nèi)市場打拼的時(shí)期，被譽(yù)為華為的“土狼時(shí)代”。

1999年，華為第一次在中國推出了自己的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，接入服務(wù)器。一年之內(nèi)，華為就占據(jù)了中國新增接入服務(wù)器市場70％的份額。2001年，華為在中國路由器、交換機(jī)市場的占有率已直逼思科，成為其最大的競爭對手。同年，在歷經(jīng)6年的國際化征程后，華為迎來了收獲的季節(jié)，在俄羅斯、亞洲、非洲等新興市場，華為都取得了不俗成績。此時(shí)，美國市場成為了華為的下一個(gè)目標(biāo)。

2002年6月，在美國亞特蘭大舉行的電信設(shè)備展上，華為全系列數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品在美國市場首次正式亮相。然而，通信設(shè)備展尚未結(jié)束，美國市場就有人開始懷疑華為的技術(shù)背景。在一家行業(yè)網(wǎng)站上，有人將華為與思科產(chǎn)品進(jìn)行了比較，發(fā)現(xiàn)在外觀、產(chǎn)品編號、功能方面，兩家公司的產(chǎn)品極為相似。2002年12月中旬，思科的全球副總裁從美國來到華為，正式提出了華為侵犯思科知識產(chǎn)權(quán)的問題。2003年正是華為拓展歐美市場的關(guān)鍵時(shí)刻，很多歐美客戶都因此暫停了與華為的項(xiàng)目。

2003年的“思科世紀(jì)大訴訟”無疑給沖勁十足的華為當(dāng)頭一棒。如果國際巨頭都是華為的敵人，那么華為的處境將會很艱難。

無獨(dú)有偶，自1996年華為展開全球化征程以來，在與國際一流跨國公司的接觸過程中，任正非也意識到，基本獨(dú)特的語言模式，無法與全球化的大公司形成很好的對話。因此，有必要遵守通行的商業(yè)價(jià)值觀和一系列標(biāo)準(zhǔn)流程與制度，以保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。

有分析師認(rèn)為，華為在走向國際市場時(shí)，其產(chǎn)品線也越來越長。面對強(qiáng)大的競爭對手，如數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域的思科，固網(wǎng)領(lǐng)域的阿爾卡特，華為壓力很大。如果僅憑自有的渠道、品牌以及對全球市場的把握能力，華為根本無法全線作戰(zhàn)。

于是，在全球化的大背景下，華為選擇了走間接路線，即“以合作聯(lián)盟等方式，改變?nèi)蚴袌龈偁幐窬?rdquo;的聯(lián)盟策略。

在進(jìn)入陌生市場時(shí)，華為選擇與當(dāng)?shù)毓境闪⒑腺Y企業(yè)。2003年，華為與3COM合作，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究，并利用其在美國的渠道銷售華為產(chǎn)品；2004年，華為與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。與此同時(shí)，華為還通過入股電信運(yùn)營商的方式，與其結(jié)成戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系。

華為的策略取得了切實(shí)的成效。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。5年后，華為已超越諾基亞、西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在華為選擇聯(lián)盟策略的同時(shí)，聯(lián)盟者也在改變甚至重塑著華為。

自立：專注研發(fā)

“華為有15萬員工，7萬以上的員工都在做研發(fā)。公司的銷售額2000多億，其中超過12%的資金又被投入到研發(fā)中。在中國，很難有第二家企業(yè)能超越華為的研發(fā)規(guī)模了。”前華為歐洲區(qū)客戶經(jīng)理王良明對《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》記者說道。

時(shí)間回到1988年，華為創(chuàng)立初期靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。此時(shí)，國內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非意識到這項(xiàng)技術(shù)的重要性，將華為所有的資金都投入到研制自有技術(shù)中。身處房地產(chǎn)熱和股票熱的核心地帶，任正非不為所動，取代而之的是對知識與技術(shù)的尊重。同時(shí)，他把“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付比例”寫進(jìn)了《華為基本法》。

通信行業(yè)的本質(zhì)就在于，誰掌握了核心技術(shù)，誰就掌握了市場競爭的戰(zhàn)略高地。從交換機(jī)到無線基站，從手機(jī)到企業(yè)網(wǎng)，華為的規(guī)模越做越大，靠的就是過硬的技術(shù)。

數(shù)據(jù)更能直觀說明問題。2013年，華為研發(fā)費(fèi)用支出為306.72億元，占收入的12.8%，近十年投入的研發(fā)費(fèi)用超過1510億元。截至2013年12月31日，華為累計(jì)申請中國專利44168件，外國專利申請累計(jì)18791件，累計(jì)共獲得專利授權(quán)36511件。與此同時(shí)，華為在德國、瑞典、美國、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其、中國等地設(shè)立了16個(gè)研究所，進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)人員約7萬名（占公司總?cè)藬?shù)的45%）。

“華為每到一地，都會起用全世界最優(yōu)秀的研發(fā)人才。”王良明說道。

未來：華為的海外困境

一直以來，華為不斷為其國際化進(jìn)程做出嘗試和努力，在歐洲、南亞、非洲、澳洲等地區(qū)均出現(xiàn)了華為的影子。然而不可否認(rèn)的是，華為失敗的案例也相當(dāng)多，尤其在美國。

盡管華為已經(jīng)與全球45個(gè)頂級運(yùn)營商開展業(yè)務(wù)，卻沒有與美國任何主要運(yùn)營商達(dá)成合約。與此同時(shí)，華為也無法將Verizon通信、AT&T通信、Sprint通信或者T-Mobile美國等公司納入其用戶群，當(dāng)然，也無法使美國政府成為其用戶。

華為在美國舉步維艱的狀況，或源于美國政治家和安全官員對華為創(chuàng)始人任正非軍方背景的擔(dān)憂?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》曾刊文指出，華為自身也能幫助減輕外國的恐懼。華為需要更進(jìn)一步開放。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方式之一是緊密推動該公司在全球上市——如果不是在美國，那也至少要在香港。然而目前看來，華為并沒有很強(qiáng)的上市動力。

不過，華為并沒有放棄美國市場。在基礎(chǔ)設(shè)施部門多次向美國市場滲透遭遇失敗后，華為希望在手機(jī)、平板電腦等移動設(shè)備的銷售上能有所突破。

華為以“狼性文化”起家，在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域做到了極致。根據(jù)華為公司發(fā)布的《2013年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》，華為旗下產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)服務(wù)全球170多個(gè)國家和地區(qū)的近30億人口。2013年，華為營業(yè)收入達(dá)2390億元人民幣，其中65%的收入來自國外。

不過值得注意的是，相對于強(qiáng)硬的狼性文化，華為近來表現(xiàn)出了“柔軟”的一面。今年5月，一向低調(diào)的任正非在英國倫敦直面國外記者各種熱點(diǎn)話題的追問，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)“開放”這一關(guān)鍵詞。任正非表示，華為之所以能進(jìn)步到今天，與華為本身的開放有關(guān)，華為將繼續(xù)融入全球化。

有句話說得好，靜水潛流。華為在自立與借力的進(jìn)程中，一步步走向國際化之路。未來，我們期待著一個(gè)更加開放與透明的華為。