日前，工信部網(wǎng)站公布數(shù)據(jù)顯示，2016年我國全年生產(chǎn)手機21億部，同比增長13.6%，其中智能手機15億部，增長9.9%，占全部手機產(chǎn)量比重為74.7%，智能手機增長迅速。其中，華為登頂2016出貨量排行榜，全年出貨達7620萬臺，OPPO和vivo強勢突圍，出貨量分別為7320萬臺和6320萬臺。雖然iPhone仍舊是最受歡迎的手機之一，但在2016年的中國市場，iPhone的出貨量似乎下降了不少，全年出貨量僅為4380萬臺，年同比下滑了18.2%，導致蘋果在全球出貨量出現(xiàn)了7%的下滑。
在消費者BG年度大會上，任正非對華為手機成績的取得表示肯定之余，還有著濃濃的擔憂意味，并聲稱要向蘋果/OPPO/vivo學習。這令很多人會大感意外，華為在2016年智能手機出貨量領先國內(nèi)一眾手機廠商甚至超越蘋果奪得桂冠，為何任正非還在消費者BG年度大會上提出要向蘋果/OPPO/vivo學習，又到底要學習些什么呢？
向蘋果學習服務以及核心部件的開發(fā)
首先來看看蘋果。蘋果過去十年，推出了兩、三款手機，投資50億美金，盈利2336億美金。任正非表示，這是因為蘋果具有極大的生態(tài)粘性，而目前華為在這塊還有一定的差距。他建議先把中文版Android系統(tǒng)的用戶體驗真正做到極致，這是第一個目標。其次，華為還要學習蘋果公司的服務體系，“以客戶為中心”，深化大服務的概念。再者，蘋果設備很多體驗具有繼承性，它是在原有基礎上進一步優(yōu)化和完善，沒有明顯價值，不會輕易改掉原來方式。因此，任正非稱，面對客戶銷售的界面，華為終端軟件設計一定要有繼承性，不要無價值的盲目創(chuàng)新。
此外，任正非還強調(diào)，需要向蘋果學習規(guī)劃一些核心部件的開發(fā)。他表示：“不一定是我們規(guī)劃、開發(fā)，也可以合作開發(fā)和生產(chǎn)。如鏡頭合作，我們在設計，對方也在設計改進，可能由于法律限制不能向我們供貨，但是并沒有放棄共同開發(fā)零部件。我們的零部件采購動輒一、兩億的數(shù)量，采購量已經(jīng)很大，應該要做出規(guī)劃，這樣才能建立一個穩(wěn)定的供應系統(tǒng)。”
近年來，華為創(chuàng)新力度不減，不斷自主開發(fā)一些核心器件，如麒麟處理器、定制系統(tǒng)麒麟OS，還有自主研發(fā)的圖像ISP等，不僅著眼于Android系統(tǒng)的優(yōu)化，還從底層硬件落腳進行優(yōu)化，向蘋果靠攏。不僅如此，華為還可積極與供應鏈、材料廠商、技術廠商開展深入合作，來完善垂直產(chǎn)業(yè)鏈布局，實現(xiàn)自身優(yōu)勢最大化。
向OPPO和vivo學習提高利潤率
除向蘋果看齊外，任正非還表示希望利潤率能趕上OPPO/vivo。據(jù)廠商自己和第三方機構的統(tǒng)計，華為BG去年的利潤為138億元人民幣；三星移動利潤約為640億人民幣；蘋果利潤為（僅包括iPhone硬件銷售）約為2856億人民幣；OPPO/vivo的利潤均為100億人民幣左右。
再結合IDC對于2016年這幾家廠商的年出貨量，我們可以簡單計算出各家每部手機的利潤（不夠精確，僅供參考），蘋果單部手機的利潤約為1300元（2856億元/2.154億部）；三星約為205元（640億元/3.114億部）；vivo約為129元（100億元/7730萬部）；OPPO約為100元（100億元/9940萬部）；華為約為99元（139億元/1.393億部）。
不難看出，華為手機的單機利潤在全球前5大智能手機廠商中墊底，充其量是與OV處在同一級別（均在百元人民幣左右）。但需要提及的是，華為手機的出貨量是OPPO的1.4倍，vivo的1.8倍，這意味著，華為手機業(yè)務的利潤率不僅不及OV，與蘋果和三星的差距更大。而這種片面的出貨量上的超越，似乎讓華為BG忽視了對于產(chǎn)業(yè)競爭效率和利潤指標的追求。
華為與OV利潤率之間存在著差距或許有多方面原因，其中，在營銷點的選擇上，華為雖然也是重金投入，但效果顯然不如OV。在三四線市場，一個雅俗共賞的營銷方案，帶來的商業(yè)價值可能會超越巨大投入的創(chuàng)新，而華為確實沒必要在三四線市場上還將過多的精力和資源聚焦和浪費在創(chuàng)新上。
盈利能力不足，不光是華為手機的問題，也是國產(chǎn)手機的集體問題，第二陣營的金立、傳音利潤預計超過10億元人民幣；其他品牌絕大部分處于虧損狀態(tài)。國產(chǎn)手機在經(jīng)過多年的摸索之后，硬件零利潤和生態(tài)補貼硬件等打法被證明是沒前途的，回歸利潤是必由之路。
隨著OPPO、vivo對五線城市門店渠道的深度布局，利潤或許還會持續(xù)增長，“得線下渠道者得天下”， OV這一成功策略，也使華為手機的“千城萬店”計劃得以出臺，開始了手機渠道的下沉，而復制OV兄弟的線下渠道路徑也成了華為的優(yōu)先選擇。2017年在五線城市發(fā)力，進而與OV軍團進行正面PK必然成為華為的一種選擇。不過在整個2017年華為能否在五線城市向OPPO、vivo發(fā)起攻勢，進而像OV這對藍綠兄弟那樣獲得高額利潤還有待觀察，畢竟OPPO、vivo在五線城市深耕多年，其成功之道背后也有十年如一日的布局和努力，而華為最需要的還是時間。
向小米學習營銷模式
在學習OV競爭效率和利潤的同時，任正非還表示要向小米學習營銷模式。據(jù)悉，小米手機在去年銷量并不如人意，還不及2015年銷量，但任正非看重小米的營銷模式。
眾所周知，小米是最先玩起互聯(lián)網(wǎng)手機的品牌，頭一個破壞行業(yè)價格底板，用性價比玩起互聯(lián)網(wǎng)粉絲和饑渴營銷。營銷方面對C端用戶，小米采取線上社區(qū)、新媒體結合線下陣地，利用MIUI培養(yǎng)粉絲的策略來積累、運營用戶。而傳統(tǒng)的營銷手段則是線上、線下砸錢打廣告。隨著廣告檔期過去，用戶也隨著流失。小米的新營銷手段花費了相對少的營銷費用卻培養(yǎng)了一批忠實的粉絲用戶，避免被大量營銷投入所牽絆。
至于小米的饑餓營銷大家更是耳熟能詳，即采取先預定產(chǎn)品，制造“短缺假象”，再集中銷售的模式。這種模式既可以給產(chǎn)能爬坡留下靈活時間，也可以對銷量有個相對準確的預估，進而驅(qū)動芯片廠商降價。通過此手段，小米可以大大降低市場風險以及成本。但與之同時，我們也要認識到一點，即長期使用饑餓營銷會對粉絲內(nèi)心造成傷害，而當這種負面口碑聚集起來時，同樣會對小米品牌產(chǎn)生負面影響。
任正非表示，華為沒有絕對地排除互聯(lián)網(wǎng)思維，也沒有絕對肯定化，而是實用主義心態(tài)，根據(jù)不同的情況選擇不同的“武器”。終端的銷售和營銷模式允許“一國一策”，華為從來沒有嚴格劃分線上和線下的界線，允許線上、線下銷售模式交叉，只要能銷售出去就行。任正非稱，“我只有一個思維——利潤。”
任正非認可小米的營銷，但保留了對小米其他方面未予置評，從中也折射出對小米手機品質(zhì)的質(zhì)疑。
排斥“燒錢互聯(lián)網(wǎng)公司” 華為稱與三星/蘋果/OV是“朋友”
最后，任正非還表示，華為與OPPO/vivo一樣靠商品掙錢，且以客戶為中心，合理賺取利益，幫助客戶也共同成長。而不是如燒錢的互聯(lián)網(wǎng)公司，通過燒錢壟斷市場，然后敲詐客戶。在這個價值體系上，三星、蘋果、OPPO/vivo其實都是一個商業(yè)模式的朋友，但朋友之間也允許有競爭。
眾所周知，在互聯(lián)網(wǎng)手機進入之前，中國的手機產(chǎn)業(yè)一直都是通過相對傳統(tǒng)的模式發(fā)展。但幾年前“互聯(lián)網(wǎng)手機”概念的涌入，把互聯(lián)網(wǎng)很多投資的理念也移植到了智能手機產(chǎn)業(yè)當中，使大家都忽視了手機是一個實體經(jīng)濟，以致于造成一種錯位，降低了手機門檻，擾亂市場，使以華為為首的國內(nèi)手機品牌受沖擊頗重。
然而，互聯(lián)網(wǎng)手機品牌風靡一時后，現(xiàn)如今普遍陷入困境。依賴燒錢營銷的模式難以為繼，同時，隨著性價比和技術升級帶來的體驗同質(zhì)化，互聯(lián)網(wǎng)手機的營銷套路效果大減，此時，華為、中興等技術派廠家優(yōu)勢才得到顯現(xiàn)?？墒牵N量一路走高，利潤卻沒得到同步的提升，這也是任正非痛恨互聯(lián)網(wǎng)手機品牌的原因，因為市場高增長時期的技術紅利已經(jīng)被他們截胡。
任正非在華為消費者BG年度大會上的講話，暴露出看似強大的華為手機業(yè)務依然存在著競爭效率、營銷等方面與友商相比的差距，且亟待提高，而如果不能及時意識到這種差距和予以改進，在前有蘋果和三星，后有OV的雙重夾擊下，華為手機業(yè)務極有可能陷入高不成，低不就，原地踏步，甚至退步的尷尬處境。
01月07日 18:14
