與這個行業(yè)的其他企業(yè)一樣，外界稱呼美的，開始慣常的使用“傳統(tǒng)家電企業(yè)”稱呼，盡管家電行業(yè)在國內(nèi)發(fā)展不過短短幾十年時間，但面對增速放緩、互聯(lián)網(wǎng)入侵的現(xiàn)實，這個歷史并不算長的行業(yè)，已經(jīng)被打上傳統(tǒng)標簽，到了需要變革的時候。
在紅利出盡與互聯(lián)網(wǎng)沖擊兩大重壓下，美的不得不重新審視自身的運營、渠道、產(chǎn)品與內(nèi)部管理，并進行相應調(diào)整。
對當下的美的而言，面對家電行業(yè)走勢低迷的狀況，如何改變過去粗放、靠規(guī)?；哪Ｊ剑业匠掷m(xù)增長點、謀求盈利最大化是最大挑戰(zhàn)，而與小米、阿里等互聯(lián)網(wǎng)公司結盟、實行內(nèi)部激勵、改革渠道網(wǎng)絡、改行大平臺制等則是美的基于當前困境做出的自救措施。
對傳統(tǒng)家電企業(yè)而言，這場轉型勢在必行又困難重重，轉型的難度不亞于重造一個美的。
為此，騰訊科技對美的的公司結構、治理模式、經(jīng)營狀況等進行了系統(tǒng)梳理，并基于美的近年來的轉型動作對其轉型效果進行分析，以期幫助外界更好的認識這家正在嘗試重生的白電巨頭。
美的概況
管理模式與架構
美的誕生于1968年，最初主營塑料瓶蓋、玻璃瓶蓋和皮球等產(chǎn)品的生產(chǎn)，1980年，美的進入家電行業(yè)。2001年，美的進行MBO（管理層回購），順德政府出讓所有股份，退出美的股份公司，以董事長何享健為核心的管理層成為第一大股東，公司成為民企。
2012年8月，方洪波接替創(chuàng)始人何享健出任美的集團董事長，美的完成職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)始人的交接，公司治理模式也由此形成：控股股東（派出兩個非執(zhí)行董事，包括何享健之子何劍鋒）+兩家戰(zhàn)略投資者+職業(yè)經(jīng)理人團隊（職業(yè)經(jīng)理人任董事長兼總裁，扮演企業(yè)家角色）。
根據(jù)美的2014年年報，目前美的集團的公司架構為，公司創(chuàng)始人何享健為美的控股有限公司和寧波開聯(lián)實業(yè)發(fā)展有限公司的控股方，分別持有94.55%與70%的股份，美的控股有限公司則擁有美的集團股份有限公司35.49%的股份，為美的集團第一大股東。
通過這種資本關系，創(chuàng)始人何享健在實現(xiàn)對集團控制的同時，具體業(yè)務管理也放手給職業(yè)經(jīng)理人，避免了家族企業(yè)的公司治理模式。在美的集團內(nèi)部看來，美的的公司治理是其核心優(yōu)勢。
高管團隊
2012年，美的創(chuàng)始人何享健退休，方洪波接任美的集團董事長。根據(jù)美的2014年財報，目前美的董事會成員12人，其中包括兩名非執(zhí)行董事（其中一位為創(chuàng)始人何享健之子何劍峰）、兩名投資方代表（鼎暉嘉泰胡曉玲、綠能高科徐海）、四名獨立董事以及職業(yè)經(jīng)理人團隊。
值得注意的是，2014年12月，美的發(fā)布公告，宣布與小米達成戰(zhàn)略合作，根據(jù)約定，小米可以提名一名其核心高層管理人員為美的董事，不過截止目前尚未有與該任職有關的信息披露。
具體業(yè)務上，美的空調(diào)業(yè)務負責人為吳文新，其是家用空調(diào)事業(yè)部總裁，同時也是集團董事和副總裁；近年增長較快的廚房電器業(yè)務由朱鳳濤負責，其為廚房電器事業(yè)部總經(jīng)理，同時為集團副總裁；顧炎民負責海外戰(zhàn)略，王金良負責國內(nèi)市場。
股東結構
根據(jù)美的2015年中報披露的最新信息，美的集團最大股東為美的控股有限公司，占股34.88%，管理人員方洪波、袁利群分別持有2.13%和1.41%的股份，另外，股東中鼎暉嘉泰、鼎暉美泰、鼎暉絢彩存在關聯(lián)系，三者合計持有4.56%的股權。
子公司及參股公司
目前美的集團有十家主要的子公司，全部為家電企業(yè)，分別生產(chǎn)美的不同家電產(chǎn)品。
投資活動
另外美的也有一些投資活動，如發(fā)起或參股金融企業(yè)，具體投資情況如下表所示。
經(jīng)營狀況
業(yè)務結構
整體來看，美的的主要業(yè)務涉及制造業(yè)和物流業(yè)，其中白色家電（即洗衣機、空調(diào)、電冰箱等）為美的主營業(yè)務。
2013年美的整體上市后，財報不再單獨列出空調(diào)、冰箱、洗衣機的具體營收，而是公布大家電整體營收，不過根據(jù)此前財報數(shù)據(jù)，空調(diào)為大家電中營收的最大部分，冰箱洗衣機的營收相差不大，如2010年，美的空調(diào)業(yè)務營收482.59億，冰箱業(yè)務營收99.39億，洗衣機營收97.29億。
根據(jù)歷年財報可以看出，大家電（即冰箱、洗衣機和空調(diào)）業(yè)務為美的營收的絕對大頭，其中空調(diào)產(chǎn)品又是家電營收的主要來源。
以2014年為例，財報顯示該年美的整體營收1423.11億，其中大家電業(yè)務營收924.02億，小家電業(yè)務營收327.10億，其他業(yè)務（主要為電機與大物流業(yè)務）營收327.10億。
大家電業(yè)務貢獻了美的65%的營收，其次為小家電，家電業(yè)務合計貢獻了美的接近90%的營收。
另外，2013年，美的共營收1212.65億，其中小家電業(yè)務營收278.44億，小家電營收占22%，營收占總體22%。綜合2013年與2014年的數(shù)據(jù)可以看出小家電的份額在緩慢增長。
營收趨勢
綜合2010年到2014年年報信息，騰訊科技梳理了美的大家電業(yè)務的營收數(shù)據(jù)，可以看出，美的大家電業(yè)務在經(jīng)歷了2011年的高速增長后，在2012年出現(xiàn)嚴重下滑，在2013年恢復增長。
在增長速度上，2013年美的大家電營收同比增長23.15%，2014年大家電營收同比增長17.2%，與2013年相比增長速度有所放緩。
值得注意的是，根據(jù)美的2015年半年報披露的信息，美的的冰箱、洗衣機、小家電、電機、物流業(yè)務毛利率均出現(xiàn)不同程度的下滑。對美的而言，家電業(yè)務雖然營收持續(xù)上漲，但增長速度放緩、毛利率下降釋放出家電業(yè)務的營收危機，值得引起注意。
發(fā)展挑戰(zhàn)
與前些年相比，近幾年家電正在感受來自政策退出、互聯(lián)網(wǎng)沖擊的寒意，對美的而言，近些年的危機主要來源于以下幾個原因。
政策利好出盡
2013年6月，節(jié)能家電補貼推廣政策停止執(zhí)行，標志著從2007年底開始的家電消費三大刺激政策——家電下鄉(xiāng)、以舊換新和節(jié)能補貼全部退出。家電行業(yè)，開始進入刺激政策真空期。
從結果來看，政策退出對家電企業(yè)影響非常大，一方面，前期刺激政策提前釋放了一批需求，同時在刺激政策的影響下，家電市場競爭非常激烈。
今年11月，國家發(fā)改委公示《家電能效領跑者實施細則》，涉及平板電視、家用電冰箱和空調(diào)三大類產(chǎn)品，將對高能效的節(jié)能產(chǎn)品予以激勵，被視為國內(nèi)高效節(jié)能家電補貼政策退出后的首個國家級家電新政策。
但與此前的三大家電刺激政策不同，新政策雖然門檻低但名額有限，并且洗衣機并不在《細則》之列。對美的而言，新的刺激政策覆蓋面不廣，刺激力度有限；而原先的刺激政策又透支了部分需求，因此政策層面的變化，將為美的帶來挑戰(zhàn)。
互聯(lián)網(wǎng)進攻
互聯(lián)網(wǎng)在產(chǎn)品、用戶使用習慣以及渠道上帶來的變化，也對美的產(chǎn)生了重大影響。
在產(chǎn)品層面，當前智能硬件熱潮已經(jīng)興起，而在智能家居前景的誘惑下，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也進入智能硬件制造行業(yè)，其中不乏互聯(lián)網(wǎng)巨頭，美的不得不面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)制造硬件的沖擊。
智能硬件新的使用體驗也在倒逼傳統(tǒng)家電改變產(chǎn)品形態(tài)，這對已經(jīng)有多年傳統(tǒng)家電制造積累的美的而言，是一把雙刃劍。
另外，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得電商興起，這對傳統(tǒng)家電的渠道也造成了極大影響。
市場觸及天花板
當前，房地產(chǎn)業(yè)與前幾年相比逐漸走向冷靜，由此影響家電需求開始放緩。加上前期家電刺激政策透支了部分需求，以及家電產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較慢等原因，用戶對家電的需求在縮減，家電市場開始觸及天花板。
電商沖擊
家電企業(yè)傳統(tǒng)線下渠道為層層壓貨模式，但是電商的興起對傳統(tǒng)線下渠道造成了巨大沖擊。
電商渠道帶來的家電零售體系，打破了傳統(tǒng)省代、市代、縣級分銷和鄉(xiāng)鎮(zhèn)專營店的層層相套商業(yè)游戲規(guī)則，直接到達消費者。電商渠道直接從城市查到農(nóng)村，實現(xiàn)城鄉(xiāng)市場的價格透明化、信息一體化。線下渠道的生存空間被大大擠壓。
轉型實踐
盡管財報依然亮麗（為了維護利潤率美的在2013年將毛利率較高的小家電業(yè)務合并上市），但美的已經(jīng)意識到危機，并開始著手進行改革。
美的的改革涉及面比較廣，從內(nèi)部引入互聯(lián)網(wǎng)的公司治理結構，到外部尋求互聯(lián)網(wǎng)盟友，美的在轉型改革中，做了比較全面的嘗試。
治理結構改革
首先是內(nèi)部治理結構上，美的開始引入互聯(lián)網(wǎng)公司的辦法，精簡層級、打造扁平化組織，建立更加活躍、創(chuàng)新的企業(yè)文化。
2014年開始，美的精簡組織層級。管理層以前從總裁到經(jīng)理的六級，變?yōu)閮杉?，副總裁同時兼任總監(jiān)。
2015年，美的集團開始對內(nèi)部架構進行調(diào)整，具體為把以前“美的集團-二級集團-事業(yè)部”的層級關系打散并重新整合成為7大平臺、8大職能和9大事業(yè)部。目標是用一到兩年時間使美的集團高度扁平化和去中心化，這一系列改革在美的內(nèi)部被稱為“789”。
同時，為了激活內(nèi)部活力，近年來美的開始鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并在深圳前海成立美的創(chuàng)投基金，投資與智能家居相關的項目，主要做項目孵化、風險投資，以完善智能家居的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈布局。
更新內(nèi)部激勵
在內(nèi)部激勵上，美的建立不同層級的長效激勵機制。
2014年，美的集團發(fā)布股權激勵計劃草案，擬授予股票期權4060.20萬股，占美的集團已發(fā)行股本的2.41%，行權價格為48.79元/股，首期授予693名中高層管理人員及業(yè)務技術骨干。激勵對象以事業(yè)部核心經(jīng)營層及研發(fā)、制造、品質(zhì)體系優(yōu)先，圍繞產(chǎn)品力提升的研發(fā)、制造類人員占總人數(shù)超過70%
2015年，美的在核心管理團隊層面，滾動推出核心管理團隊持股計劃暨美的合伙人計劃，實質(zhì)為“業(yè)績股票”，通過持股計劃及合伙人特質(zhì)而更長期化，設立專門的資產(chǎn)管理計劃，購買和持有美的集團股票，首期持股計劃業(yè)績條件為2015年歸母凈利潤增長率不低于15%，首期計提專項基金為1.15億元。
擁抱互聯(lián)網(wǎng)
戰(zhàn)略上，美的確立了智慧家居+智能制造“雙智”戰(zhàn)略。在產(chǎn)品上，空調(diào)、洗衣機和冰箱是家電智能化的主推方向。在渠道上，完成M-SMART系統(tǒng)與阿里、京東、蘇寧三大電商平臺及小米系統(tǒng)的對接。
智能家居上，2015年，美的上市智能產(chǎn)品型號80余款，推動智慧家居互聯(lián)平臺建設。智能制造方面，2015年8月，美的與全球機器人巨頭日本安川電機簽署設立合資公司的協(xié)議，合資設立工業(yè)機器人及服務機器人合資公司，以“智能制造+工業(yè)機器人”提升美的智能制造水平。
尤其值得一提的是，2014年12月，美的與小米達成戰(zhàn)略合作，2015年4月，美的與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作。在具體合作內(nèi)容上，美的與小米主要進行產(chǎn)品層面的合作，與阿里巴巴主要在營銷、供應鏈倉儲方面進行合作。
對美的而言，與兩大互聯(lián)網(wǎng)公司結成盟友，意味著可以得到更多互聯(lián)網(wǎng)方面的扶助和支撐，與單純推出智能產(chǎn)品相比，互聯(lián)網(wǎng)公司的進入可以為美的帶來更多幫助。
發(fā)展大物流平臺
在美的2015年中報中，推動全國大物流平臺建設為接下來的重點，具體操作上，美的將抓住核心渠道改善薄弱市場，以保障電商業(yè)務發(fā)展，搭建美的端到端物流平臺。
目前美的在廣州已經(jīng)開始推試點，進行大物流系統(tǒng)的改造。美嘗試把物流全部給旗下的安得物流做，覆蓋干線、支線、倉儲，讓美的產(chǎn)品一次發(fā)貨就到零售終端，省去了代理商的物流。
根據(jù)介紹，大物流下的渠道設想是：線下是直接到線上的零售店，線上的就是直接到終端用戶家。對美的而言，做大物流意味著以前美的只做倉儲和干線，現(xiàn)在需要加上支線，整個大物流系統(tǒng)需要做改變。
隱藏風險
渠道改造風險
重構渠道為家電企業(yè)的當務之急，但在推動家電渠道的扁平化、直營化的同時，線上線下互博的態(tài)勢也愈加明顯。
電商渠道打破傳統(tǒng)省代、市代、縣級分銷和鄉(xiāng)鎮(zhèn)專營店的層層相套商業(yè)游戲規(guī)則，直接到達消費者。電商渠道直接從城市查到農(nóng)村，實現(xiàn)城鄉(xiāng)市場的價格透明化、信息一體化。線下渠道的生存空間被大大擠壓。
在電商價格優(yōu)勢的沖擊下，家電實體店的經(jīng)銷商們是“哪個渠道的貨便宜，就從哪個渠道進貨”，原有的家電代理商渠道已經(jīng)走到失控和崩潰的懸崖邊緣。
對美的而言，盡管發(fā)展線上渠道很重要，但線下渠道也不可能徹底放棄，如何平衡線下和線上，將考驗美的的智慧。
同時，由于自身電商渠道相對弱，美的的線上之路更多依賴大的電商平臺，如何與各家電商渠道保持平衡，減輕電商平臺異動對自身的影響，也是美的需要解決的問題。
互聯(lián)網(wǎng)管理體系前景不明
為了提升內(nèi)部活躍度與創(chuàng)新力，美的引入了互聯(lián)網(wǎng)管理體系，對組織進行扁平化改革。不過美的畢竟為經(jīng)營實體業(yè)務的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)管理體系的引入與美的的實際業(yè)務是否真正契合依然需要時間檢驗。
對企業(yè)而言，好的內(nèi)部管理制度可以提升效率，但壞的管理制度也會為企業(yè)帶來極大危害。美的現(xiàn)在正在推行內(nèi)部管理改革，而且動作幅度較大。如何將互聯(lián)網(wǎng)管理體系的優(yōu)點與家電廠商的特點結合起來，如何讓互聯(lián)網(wǎng)管理體系發(fā)揮積極影響，也是美的面臨的考驗。
市場需求放緩
市場需求放緩依然是無法忽視的大背景，美的曾過分追求規(guī)模效應，在高速發(fā)展的時候效果明顯，但在當下，美的需要轉變做法，尋求更精細的發(fā)展方式。
當前家電解決這一問題的辦法多為盡量留住用戶，采用互聯(lián)網(wǎng)的做法，希冀通過后續(xù)服務獲得持續(xù)收益，但目前智能家居尚未成熟，家電企業(yè)運營能力也還需培養(yǎng)，而且與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作也存在用戶歸屬不明的爭議。對美的而言，這一辦法并不是最好答案。
因此，面對市場整體疲軟的狀況，美的如何挖掘更有效的盈利方式，將是考驗。
01月07日 18:14
